Le coût d’opportunité du développement axé sur l’automobile (seconde partie)

Cet article est la traduction de The Lost Opportunity of Auto Orientation, écrit par Charles Marohn, publié le 4 janvier 2012 sur Strong Towns.

La semaine dernière nous avons présenté un exemple démontrant pourquoi les développements axés sur l’automobile présentent une assiette fiscale moins importante que les modes d’implantation traditionnels. En comparant deux îlots faisant face à une autoroute, l’îlot sur lequel était implanté un développement traditionnel avait une valeur 41 % supérieure à celui qui avait été complètement redéveloppé en établissement visant une clientèle autoroutière.

Cette observation va à l’encontre du sens commun, en particulier dans les milieux de la planification urbaine et du développement économique. La plupart des villes voient le redéveloppement le long des autoroutes pour des services liés à l’utilisation de la voiture comme entraînant les plus grandes retombées. En dehors de l’assiette fiscale, l’autre mythe le plus commun est celui de la création d’emplois.

Voici une photo de l’îlot construit dans un style traditionnel que nous avons présenté lundi. L’assiette fiscale totale de tous ces commerces, même délabrés et freinés dans leur développement par l’absence d’aménagement approprié sur les espaces publics qui l’entourent, est de 1 136 500 $. L’autre îlot, où se trouve le tout nouveau Taco John’s avec service au volant, a une assiette fiscale de 803 200 $. Le plan directeur de la ville identifie l’îlot traditionnel comme zone à redévelopper.

Je suis donc allé visiter chacun de ces commerces, en appelant ceux que je ne parvenais pas à rencontrer, de manière à recueillir quelques informations sur l’impact économique qu’ils pouvaient avoir sur la communauté. Ceci m’a permis de parler à un ensemble d’entrepreneurs et de propriétaires de petites entreprises – le genre de personne que nos politiciens prétendent vénérer mais qui ne reçoivent finalement jamais beaucoup de support de l’establishment. Mais nous parlerons de ça une autre fois ; pour le moment il faut que je vous partage les informations que j’ai pu recueillir.

Parmi les neuf entreprises que j’ai pu rejoindre, il y avait 13 employés à temps plein, en incluant les propriétaires qui travaillent à plein temps dans leur établissement, et 4 employés à temps partiel. Lorsque je leur ai demandé s’ils utilisaient des services locaux pour leurs besoins juridiques, de comptabilité, d’impression ou de publicité, la plupart on répondu par l’affirmative.

Je me suis également arrêté au Taco John’s, mais comme c’était durant la période occupée du dîner, il était impossible de parler (c’était bondé). J’ai donc appelé plus tard, mais on a refusé de me révéler le nombre exact d’employés ni aucune information sur les services contractés à l’externe. On m’a cependant référé au contenu des demandes de permis à la ville, qui mentionnaient entre 20 et 25 employés avec l’intention d’en embaucher d’autres, au salaire de 9,20 $ de l’heure. Évidemment, en tant que franchisé, le restaurant participe à l’effort marketing global et ne contracte pas de services pour de la publicité locale. J’ignore si la franchise fournit les panneaux publicitaires et les documents imprimés (je présume que oui), ainsi que les services d’assistance légale et de compatibilité.

J’ai donc dû me contenter de ces maigres informations pour faire quelques calculs rapides. En ajoutant un employé à temps plein et 2 à temps partiel pour compenser pour le commerce de détail et le QG de campagne que je n’ai pas pu rejoindre, nous arrivons à un total de 12 propriétaires, 2 employés à temps plein et 6 à temps partiel. En imaginant des salaires annuels respectifs de 30 000 $, 22 000 $ et 18 000 $ (loin d’être princiers mais représentatifs des statistiques locales), l’îlot traditionnel générerait des revenus totaux de 512 000 $ annuellement.

Passons au service à l’auto, le Taco John’s. Avec le salaire horaire de 9,20 $ et en comptabilisant une augmentation du personnel à 30 personnes dont huit seraient à temps plein et 22 à temps partiel, avec un ratio d’heures travaillées de 0,57 (ce qui donnerait en moyenne 23 heures de travail par semaine aux employés à temps partiel), la masse salariale annuelle du restaurant serait de 393 000 $.

Entendons-nous, ces chiffres sont des approximations. Je n’ai pas l’intention de les utiliser afin de soutenir que les emplois créés et les salaires distribués sur un îlot sont clairement supérieurs à l’autre. Ce que je peux suggérer, par contre, c’est qu’il n’y a pas une grande différence entre les deux. Par conséquent, si nous mettons en place un système de planification qui favorise la démolition des modes d’implantation traditionnels afin de les remplacer par des modes s’adressant au tout à l’auto, nous ne devrions pas nous attendre à une augmentation du nombre d’emplois.

Et comme nous ne pouvons pas non plus nous attendre à une augmentation de la taille de l’assiette fiscale, on peut se demander : mais à quoi est-ce qu’on s’attend exactement ?

S’il y a une tendance qui est claire, c’est celle des retombées locales. Chacune des entreprises de l’îlot traditionnel emploie régulièrement des professionnels locaux. Ils engagent des comptables; ils font faire leurs impressions sur place; ils font affaire, lorsque nécessaire, à un avocat du coin; ils font presque tous appel aux médias locaux pour leur publicité. Et ce n’est pas moi qui le dit, c’est eux.  Cette redistribution de leurs revenus dans la communauté participe à son roulement et développement économique, ce qui n’est pas le cas pour un commerce franchisé.

Bon, je connais les propriétaires du Taco John’s. Ce sont des gens attentionnés qui ont à cœur le succès de leur communauté, et je n’ai aucune intention d’insinuer le contraire. Mais le modèle d’affaire d’une franchise, par définition, est celui de la centralisation de la distribution des services par le siège social. C’est même le principal avantage d’une franchise, avec le branding du nom de l’entreprise. Taco John’s a 400 franchisés dans 25 états et est basé à Cheyenne, au Wyoming. Je suis bien content pour Cheyenne – le modèle d’affaire est porteur pour eux – mais une ville comme Brainerd est perdante, financièrement et socialement, lorsqu’elle travaille activement à la conversion de quartiers traditionnels en sites d’accueil de grandes chaînes et de franchisés.

Un dernier enjeu doit être traité, enfin, celui de la résilience. Si le Taco John’s fait faillite ou déménage, que se passera-t-il ? La stratégie de la ville se base entièrement sur le succès des fast-foods et autres commerces similaires le long du corridor autoroutier. Mais si ce succès n’était pas au rendez-vous ? La chaîne Subway, qui est très flexible dans ses choix de localisation, a un taux d’échec de 7 %. À titre de comparaison, Quiznos a un taux d’échec de 25 %. Même si nous accordons à Taco John’s un taux d’échec de seulement 10 % sur l’échelle des 30 prochaines années, ça signifie qu’il y a une chance sur 10 que l’îlot entier s’effondre. Et si Taco John’s ne fonctionne pas sur un tel site, qu’est-ce qui fonctionnera ? Ou plus exactement, qu’est-ce qui fonctionnera et cadrera avec le mode d’implantation du Taco John’s ?

Juste à côté, sur notre îlot marginalisé et délabré au design traditionnel, il y a des entreprises qui déménagent ou font faillite régulièrement. Je sais qu’un des deux magasins d’alcool est présent depuis longtemps, mais le barbier et cabinet d’avocats ne sont présents que depuis quelques années. Le café a déménagé et est en train d’être remplacé par un autre. Chacun de ces espaces est interchangeable et permet l’implantation d’entreprises très variées. Si l’une d’elles disparaît ou déménage, l’îlot survit. C’est ça, de la résilience.

En comparant le tout nouveau développement axé sur l’automobile avec le bloc traditionnel sur la même rue, même vieux et délabré, c’est encore le design traditionnel qui l’emporte. Il est plus résilient, génère un nombre compétitif d’emplois, offre à ceux-ci des salaires comparables et accomplit tout cela en dépit de tous les efforts de la ville et du département des transports pour rendre leur localisation la moins propice possible par rapport à leur mode d’implantation.

Imaginez à quel point un tel îlot à l’implantation traditionnelle pourrait être prospère si la ville optait pour une stratégie de ville forte.

Avec l’accord de Strong Towns, l’organisation américaine qui nous a inspiré à parler de la chaîne de Ponzi du développement urbain, nous publions quelques articles de leur blogue, fruit de notre libre traduction. À ce jour, nous avons également publié :

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